从事技术管理也有一段时间了，回想起一路走来，从一开始的磕磕碰碰，到目前的还算游刃有余，中间经历了不少坎坷，也收获了不少经验。
由于接下来一段时间会暂时告别技术管理工作，所以就趁现在把这一段时间的一些心得记录一下~
一、一线管理者的角色和责任
在我看来，作为一名一线管理者，他在整个体系中处于一个中枢的位置，如下图所示：
上司
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业务方 - 一线管理者 — 同级
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团队
1.1 对外
对团队外部承担的更多的是沟通责任：
- 需要和上司沟通公司目标，确定团队方向，争取资源
- 需要和业务方沟通业务需求、进展，获取理解和支持
- 需要和同级沟通并保持良好关系，获取其他团队的支持
1.2 对内
对团队内部则在以下几个方面承担着更多的责任：
- 业务突破
- 作为一个业务团队，需要有自己的业务价值才值得让公司持续投入资源
- 作为团队Leader，需要和各方（老板、业务方、产品）及时沟通，确定业务方向
- 还需要帮助团队在业务上有所突破，创造成绩，从而使团队/团队成员发展的更好，有成就感
- 技术突破
- 作为一个技术团队，技术是安身立命之本
- 作为团队Leader，需要把握住团队的技术方向
- 还需要帮助团队在技术上有所突破，这不仅能鼓舞人心，同时对团队成员的成长和成就感也会有很大的帮助
- 团队建设
- 团队自身其实是有形状的，它有自己的能力模型，有长处也有短板
- 作为团队Leader，需要适时地审视团队的形状，结合业务方向和技术方向来发现团队的不足之处，通过内部培养、招人等来补足
- 同时要坚持团队的梯度建设，在一些关键领域要有领头人，形成『高带低』的良性培养模式，既有助于资深员工和初级员工对成长的不同需求，也在无形中对关键岗位形成了备份，提高团队稳定性
- 个人成长
- 在团队发展壮大的同时，也不能忽视团队成员的个人成长
- 作为团队Leader，需要因材施教，根据不同情况设计个人的成长路径，不仅要考虑到团队的实际需要，还要兼顾员工个人的兴趣
- 对有成长诉求的个人，可以给予更多的机会、授权，同时做好监督，有助于其快速成长
- 员工的成长不仅可以帮助他获得加薪、晋升，反过来又能成为其进一步成长的助推力
- 工作以外
- 除了工作之外，还需要在学习、生活、娱乐等多方面进行投入，从而多维度的增强团队凝聚力
- 可以适度借鉴一下马斯洛需求理论
二、一点实战经验
15年下半年由于工作调动，接手了一个新的团队。接手之初，发现团队面临着以下几个问题：
- 团队战斗力一般，人心不稳
- 团队成员的视野只局限在自己做过的部分，没有意识要跨出一步来共同分担团队的难题
- 研发流程较随意，导致上线风险较大
- 团队结构不合理，没有梯队
针对这些问题，我采取了以下措施来尝试对以上问题加以解决：
- 锻炼队伍来提升战斗力和凝聚力
- 发起技术改造项目，通过项目来实战锻炼
- 要求对大项目必须先做设计，并召集内外部力量做设计评审
- 对重要项目的代码改动都要做code review
- 培养重点人才
- 对有意愿、对自己有成长诉求的人给予机会
- 充分授权，但是事先会过方案，把握技术方向
- 通过组建tiger team来完成一个又一个技术改造项目，由重点培养人才领队
- 在执行过程中加以监督，如发现有进度、资源、技术等难题，及时跟进并协调
- 事后让tiger team带头人对项目进行回顾、总结并分享
- 由QA起头和团队一起讨论制定开发、提测、上线流程并推动执行
- 通过不断迭代这一整套流程，基本达成了上线速度和质量的平衡
- 能做到一般情况下一周一次上线，特殊情况下一天几次上线
- 鼓励团队成员分享自己的收获
- 定期有团队内部分享会，每个团队成员都有机会分享自己学到知识和经验
- 另外还有团队微信公众号定期发布高质量技术分享文章，获得了公司内外的广泛关注。
通过以上手段，不仅有效解决了刚接手团队时面临的一些问题，而且初步打造出了一个有梯队、有学习分享氛围的高战斗力团队。
三、一点小结
以上简单总结了一些在团队管理中获得的经验，希望能对其他人有所帮助和启发。
另外，在实践过程中发现，好的管理者其实和好的球员一样，不会拘泥于一招一式，好的球员在场上比赛中更多依赖的是团队配合和对『球』的感觉，好的管理者应该也一样，不过是换成了对『人』的感觉~
